已有370多年历史的酱油酿造商龟甲万年销售额20多亿美元，仍专注于酱油酿造。中国的食品企业做到这个规模，估计早去生产果汁或葡萄酒了。

　　当梅耶●罗斯柴尔德还在四处寻找自已的第一桶金；约瑟夫●摩根还只是咖啡馆小老板；伊雷内●杜邦还在为从商还是从政而烦恼时，一群人在总被地震和台风困扰的日本列岛上，已通过在深山老林中开采铜矿、在繁华都市中兑换钱币和在穷乡僻壤贩卖稻米完成了原始积累，成为一代富可敌国的商界豪强。虽然只有历史学家才会记住这些开拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、岩崎这些姓氏，如今早已成为一个个商业帝国的代名词。时至今日，当中国的富二代以各种面貌出现在媒体的社会娱乐版时，日本的富N代们还在默默地创造他们的商业神话。

　　日本百年老店为何最多？

　　世界上拥有长寿企业最多国家是日本，此结论源于韩国银行最新一份报告。该报告称：全球持续存在200年以上的企业有8586家，其中日本7831家，德国537家，荷兰和法国分别为222家和196家。而日本100年以上的企业则高达9万家。日本帝国银行的调查报告也显示：日本1867年明治维新前成立的企业有4839家，100年以上的共有8.9万家，300年以上的有782家，400年以上有75家，600年以上有65家，1000年以上有5家。两家机构的调查结果虽然不太相同，但得出的结论却是一致的：日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过过其他国家。

　　日本为何能够孕育如此之多的长寿企业呢？中国社会科学院日本研究所副研究员丁敏分析说：首先是历史文化因素。日本历史上没有像中国近代经历这么多的社会动荡，所以企业发展环境比较得力。特别在明治维新之后，日本政府大力扶植企业发展，诞生了一大批财阀型企业，这些企业后来转变为现代公司。其次是它们的经营特色。比如“企业抱团，互相持股”，这与欧美企业完全不同。欧美企业注重股东利益，只要股东得利，企业随时可以卖悼。企业在西方资本家手里就像个蛋，蛋孵得成熟了就可以卖掉。日本企业则不是这样，它们重视员工和集体利益要超过股东利益。此外，日本企业的“终身雇佣制”和“年功序列制”是劳动力资源组合的一种特殊方式。这些制度都是服务于企业长期稳定经营战略的，用减少劳动力的流动来避免企业波动。

　　日本长寿企业的经营模式

　　日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业。让它们持久生存的因素有这样几个：重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘选定继承人、保守经营等。有人将日本长寿企业长盛不衰的秘诀总结为这样几种经营模式：“多角经营型”、“坚守本业型”、“数变后重归本业型”、“家族经营型”、“中兴之祖型”、“收购合并型”。

　　多角经营型在日本企业中体现得最为明显，指那些为适应产业结构及社会形势变化而扩展事业的企业，像三菱、住友等。

　　日本邮船公司（下称日邮船）成立于1885年。二战时期，日邮船有103艘船被军队征用，这些船在战争中全部沉没，没有得到任何赔偿，使日邮船濒临破产。但作为当时的基础产业，日邮船幸运地得到一笔低息贷款，凭借这笔资金，日邮船转向陆地开始经营餐饮、酒店。直到1951年，也就是赶在上世纪60年代集装箱运输的鼎盛期之前，日邮船正式恢复海运业。但进入上世纪80年代，海运业再次遭遇严冬，物流开始转向航空业。此时日邮船的策略跟30年前如出一辙——重返陆地开辟事业。上世纪80年代中期，丰田公司在北美建立工厂，日邮船便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管丰田的几万件零部件及产品，还负责由工厂到海港的运输业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。今天，日邮船拥有的仓库总面积在日本企业界居第一，物流部门成为仅次于海运的主要收益来源。

　　坚守本业型的经营模式很容易理解。这些企业创立至今始终守着本行，可谓是历尽沧桑不转向。这类企业有吉野家、娱乐公司松竹、食品公司可果美等等。可果美公司从1899年创业至今，始终生产与西红柿相关的产品，成为该公司一大特色。其创始人蟹江一太郎最早开发了西红柿调味汁，几经失败终于被市场接受，之后相继推出西红柿酱、西红柿辣酱油等，以西红柿为原料的产品越来越多。2002年，可果美公司收购“雪印拉比欧”，开始进军乳酸菌业。这是因为它了解到西红柿中含有红色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合，开发新饮料、仍然没有脱离西红柿加工的领域。

　　数变后重归本业型的企业也不在少数，如新日铁公司、雅马哈等，它们都经历过大起大落，最终回归本业而获得新生。世界最大的乐器厂商雅马哈（创立于1887年）是最典型的一个例子。除制造乐器以外，它还走过多元化阶段，涉及整体厨房、休闲娱乐、滑雪和网球等体育业、半导体、薄膜磁头等多个领域和行业。这些业务模糊了雅马哈的定位，也未取得预期效果，导致1999年度和2000年度连续赤字。2000年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业，推进重建经营体制。这些举措让雅马哈重获新生。

　　“终身雇佣制”和“年功序列制”

　　日本长寿企业的经营有着鲜明的特点。比如家族式长寿企业实行的是“单子继承制”，这最大限度避免了企业被“诸子瓜分”的命运，能保证企业持续增长。在这种家庭传承中有一个重要的特点，即“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”。为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。

　　既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。

　　与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。

　　员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。

　　虽然最近几年，“终身雇佣制”和“年功序列制”遭到很多质疑，暂且不论它的功过，仅从企业长寿的角度来看，日本企业奉行的“把员工当亲人，员工把企业当家”的“家社会”理念，让企业的盛衰荣辱与个人和家族联系在一起，从而形成命运共同体。企业在某种程度上免遭了动荡，得以保持稳定，并且能延续一致的企业理念和文化。

　　细水长流、不追求眼前利益

　　稳定的代际传承和人事制度使日本企业具备了超稳定结构，在这种超稳定结构下又形成了日本长寿企业特有的以严格的家训、家宪、家规为基础的企业文化。类似“番头制、莫谈国事、不得从事娱乐业”（锅屋企业）、“不可乘一时之机为急功近利而铤而走险”（住友集团）、“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步扎实”（奈良县食品企业），“不可盲目、不切实际多样化经营”（金刚组）这样的家训警句，已成为多数家族企业的金科玉律。

　　细水长流，连绵不断，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营，借用杰克，韦尔奇的话说，就是“争取做到本领域的第一、第二，然后再说其他”。拥有1400多年历史的金刚组，除了短暂从事过现代化民用建筑行业之外，一直坚持用传统技法修建日式寺庙、园林。即便是住友这样的巨型家族企业，也主要是通过技术进步逐渐完成转型和业务拓展。从最初的铜矿开采，到铸币、到货币兑换，到金融行业，再到各种大型挖掘设备的研发生产，再到精炼行业，住友的每一次升级并不依赖所谓的“眼光独到”或跟风而动，而是围绕自己的核心业务逐步拓展企业的经营范围。

　　观察日本长寿企业会发现，它们几乎百年如一日地专注于某一细分领域，例如已有370多年历史的酱油酿造商龟甲万年销售额20多亿美元，仍专注于酱油酿造。中国的食品企业做到这个规模，估计早去生产果汁或葡萄酒了。在日本电器大牌哀鸿遍野之际，丰田汽车再次成为全球产销售量最大的汽车制造商。其实，索尼和丰田的区别也在其专注度上。丰田一直专注于汽车生产，索尼却不同，除了笔记本电脑、照相机、电视机等家用电器，还有游戏机，还有电影，还有音乐，甚至还有金融。这就是日本衰退企业和隆盛企业的区别。

　　用百年时间专注于某个领域也为企业赢得了社会信赖，这种信赖成为长寿家族企业最可宝贵的财富，提高了企业的抗风险能力。上世纪80年代末，在引发超过日本20万家企业倒闭的平成大萧条中，超过一半的长寿家族企业的业绩持平甚至获得了增长。

　　无论是“单子继承制”、“终身雇佣”、“年功序列制”还是家训族规，这些长寿密码之下无不隐藏着儒家以家庭为本位的思想精髓，他们保持了家族内部的活力、企业运作的稳定、确立了发展方向。企业依靠“仁爱”、“贵和”等原则，将修身（注重员工终身培训）、齐家（单子继承制与终身雇佣）和治国（对社会负责）三者紧密串联起来，在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性，形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。对比西方的超越型文化，这种充满韧性的企业制度体现了东方的包容性，有助于抵消外界变化的冲击。

　　在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现代的超过150年历史的老店仅此5家。而据统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。事实上，作为一个企业，创始人筚路褴褛、披荆斩棘不会有太大区别，如何在传承中发展才是最大的挑战。

　　环顾被金融危机冲撞得千疮百孔的全球经济，我们也许应停下脚步，回过头，在邻国狭小的庭院中，听一听那些同样经历过战争、灾难和文化冲击的百年老店如何运用东方哲学赚取财富的故事，去体会一种陈旧却历久弥新的价值。